„Die richtigen Dinge tun“ vs. „Dinge richtig tun“ #9

Kurzfassung: Der F&E-Leiter forderte 50 % Personalwachstum; der Finanzvorstand forderte eine Senkung der Fixkosten um 15 %. Die beiden Ziele sind mathematisch unvereinbar. Der erste Instinkt der meisten Manager ist „Dinge richtig tun“: kommunizieren, Daten präsentieren, den Widerspruch beweisen und über die Zahlen verhandeln. Aber wenn Ihre Vorgesetzten nicht die Absicht haben zu reden, führt dieser Weg in eine Sackgasse. Der Ausweg ist „die richtigen Dinge tun“ – die wahre treibende Kraft hinter jeder Zahl entschlüsseln, begrenzte Kosten akzeptieren und Ihre Energie dort einsetzen, wo es wirklich zählt. Ziele aufzuteilen bedeutet, der Beurteilung auszuweichen; das Entschlüsseln ist der Ort, an dem der Wert eines Managers liegt.

1. Zwei Anordnungen, ein Patt

Als er Vizepräsident für Produkt-F&E der China-Geschäftseinheit eines bekannten internationalen Unternehmens war, geriet er in ein Patt, das niemand lösen konnte. In jenem Jahr forderte der Divisionspräsident, der die Produkt-F&E beaufsichtigte, eine Erhöhung der Teamgröße um 50 %, während der Finanzvorstand gleichzeitig eine Senkung der Fixkosten um 15 % anordnete. Stellt man die beiden Anordnungen nebeneinander, entscheidet Grundschularithmetik die Sache: Sie schließen sich gegenseitig aus – Personal hinzuzufügen erhöht zwangsläufig die Fixkosten, und Kosten zu senken bedeutet zwangsläufig, die Personalstärke zu kontrollieren. Dies ist kein Schwierigkeitsproblem; es ist ein Rechenproblem. Doch jeder Vorgesetzte überbrachte seine eigene Anforderung, niemand sagte, welche Vorrang hatte, und niemand gab zu, dass die andere ein Hindernis sein könnte.

Angesichts dieser Situation ist der erste Instinkt der überwiegenden Mehrheit der Manager „Dinge richtig tun“: mit beiden Vorgesetzten sprechen, die Daten darlegen, beweisen, dass der Widerspruch unvereinbar ist, und darum kämpfen, die Ziele neu festzusetzen. Das wirkt professionell, vernünftig, tadellos – aber es beruht auf einer Prämisse: dass über die Ziele selbst verhandelt werden kann. Sobald diese Prämisse scheitert, wird „Dinge richtig tun“ zur Sackgasse.

2. Den Code hinter den Zahlen lesen

Er argumentierte nicht sofort. Nach fünfzehn Jahren im Unternehmen wusste er, dass die drei Worte „das geht nicht“ niemals als Antwort akzeptiert würden. Er verbrachte Wochen damit, die Budgetstruktur erneut zu prüfen: Der Hauptteil der Fixkosten – Büroflächen, IT-Infrastruktur, Abschreibungen auf Ausrüstung – sind starre Ausgaben, die nicht linear mit der Personalstärke wachsen. Die inkrementellen Kosten der Einstellung sind hauptsächlich Gehalt und Schulung, und ein Teil davon wird als direkte Projektkosten und nicht als Fixkosten klassifiziert. Mit anderen Worten: Die Zahl „15 % senken“ selbst lebt in einer Grauzone der buchhalterischen Definitionen.

Wichtiger war, woher sie kam. Wie entstand die 15 %? Er urteilte, dass das höhere Management den Finanzvorstand unter Druck gesetzt hatte, der den Druck unverändert nach unten weitergab. Wer die Zahl vorschlug, verstand nicht, was sie auf der Ausführungsebene bedeuten würde – es war im Wesentlichen ein weitergeleitetes Drucksignal, kein durchdachter Ausführungsplan. Die Absicht hinter dem 50-prozentigen Personalwachstum war dagegen weit klarer: stärkere technische Fähigkeiten aufbauen, um sich auf die nächste Phase der Geschäftsexpansion vorzubereiten. Das eine Ziel war eine Absicht; das andere war Druck. Ihr Gewicht war völlig unterschiedlich.

3. Das Ende des Weges für „Dinge richtig tun“

Mit diesem Urteil in der Hand wollte er dennoch ein formelles Gespräch erkämpfen. Dies ist der Lehrbuchschritt von „Dinge richtig tun“: das Problem auf den Tisch legen und seine Vorgesetzten mit Fakten und Logik überzeugen. Die Gelegenheit kam nach dem dritten Geschäftsreview – jede Kernkennzahl war übertroffen worden, und beide Vorgesetzten waren bester Stimmung. Er bot an, sie zum Flughafen zu fahren, mit einem Zwischenstopp zum Abendessen in einem Steakhouse in Pudong, das sie bevorzugten. Nach einigen Runden Getränken zog er zwei ausgedruckte Blätter aus seiner Aktentasche, die die beiden Ziele und seine Budgetableitung klar auflisteten – streng argumentiert, logisch vollständig; jeder vernünftige Mensch würde zugeben, dass die beiden Ziele nicht beide erfüllt werden konnten. Er tat genau das, was jedem professionellen Manager beigebracht wird: kommunizieren, koordinieren, Erwartungen abstimmen.

Dann, ohne ein Wort zueinander, zogen beide Vorgesetzten ihre Telefone heraus und sahen nach unten. Keine Antwort, keine Diskussion, nicht einmal Blickkontakt. Als er sich später an den Moment erinnerte, sagte er: „Ich war tatsächlich froh. Ich verstand sofort – es ist unmöglich, beide zufriedenzustellen, absolut unmöglich. Und sie werden auch nicht miteinander streiten.“

In diesem Moment erreichte „Dinge richtig tun“ sein Ende. Wenn Ihre Vorgesetzten nicht die Absicht haben, das Gespräch zu führen, verlieren alle Daten, Logik und Kommunikationsfähigkeiten ihr Ziel. Aber gerade dieses Scheitern befreite ihn aus dem Rahmen von „Dinge richtig tun“ und wandte ihn einer grundlegenderen Frage zu: Was genau sind „die richtigen Dinge tun“?

4. Von 1,8 auf 1,7: Eine Risikorechnung für „die richtigen Dinge tun“

In diesem stillen Augenblick führte er eine schnelle Risikorechnung im Kopf durch. Beide widersprüchlichen Ziele gleichzeitig erreichen? Unmöglich. Nur eines davon tun? Die Leistungsbewertung sinkt im schlimmsten Fall von 1,8 auf 1,7. In diesem Unternehmen sind Bewertungen über 1,8 selten; eine 1,9 erfordert endlose Erklärungen nach oben. Er hatte sich jahrelang stabil bei 1,8 gehalten – die Obergrenze innerhalb des Systems unter allen Umständen außer außergewöhnlichen. Was kostete der Abstieg von 1,8 auf 1,7? Praktisch nichts. Und ein Vizepräsident, der die Einstellungsaufgabe erfüllte und überdurchschnittliche Ergebnisse lieferte, konnte unmöglich entlassen werden, weil er die Fixkosten nicht um die vollen 15 % gesenkt hatte. „Es gibt nur zwei Risiken: Der Chef wirft Sie raus, oder der Himmel fällt herunter. Beides ist unmöglich. Welches Risiko haben Sie wirklich in diesem Unternehmen? Nur eines – dass Sie nicht zu handeln wagen.“

„Dinge richtig tun“ verlangt, dass Sie jedes Risiko ausschalten und jeden zufriedenstellen. „Die richtigen Dinge tun“ verlangt, dass Sie eine Tatsache akzeptieren: Manche Widersprüche lassen sich nicht auflösen, und manche Menschen lassen sich nicht überzeugen. Was Sie tun können, ist, begrenzte Kosten zu tragen und dann Ihre Energie auf das zu richten, was wirklich zählt.

5. Entschlüsseln, nicht aufteilen

Als er es klar sah, wurde alles einfacher. Er hörte auf, mit immer raffinierteren Daten zu beweisen, dass die Ziele unvernünftig seien; er hörte auf, Energie darauf zu verwenden, „wie man erklärt, dass es nicht geht“. Er konzentrierte sie alle auf das, was er für richtig hielt: das Team in stetigem Tempo ausbauen, die richtigen Leute einstellen und das Fähigkeitsniveau wirklich anheben.

In jenem Jahr stellte er mehr Leute ein, als das 50-%-Ziel erforderte. Die Fixkosten sanken nicht um 15 %, aber das Team wuchs, die Projektlieferqualität verbesserte sich kontinuierlich, und der Kundenruf wuchs stetig – solide Ergebnisse, die in jedem klaräugigen Bewertungssystem mehr wiegen als 15 % auf dem Papier.

Später fasste er die Erfahrung in zwei Worten zusammen – „entschlüsseln“ und „aufteilen“. Aufteilen bedeutet, die Zahl des Chefs unverändert in kleine Stücke zu schneiden und sie auszugeben, so zu tun, als könne jedes Stück verdaut werden – die ultimative Form von „Dinge richtig tun“: Es sieht verantwortungsvoll aus, weicht aber der Beurteilung aus. Entschlüsseln bedeutet, die wahre treibende Kraft hinter einer Kennzahl zu lesen: welche strategische Absicht ist, welche weitergeleiteter Druck; welche volle Anstrengung verdient, welche nur still ertragen werden muss. „Die richtigen Dinge tun“ bedeutet nicht, die Methode aufzugeben – es bedeutet, zuerst die Richtung festzulegen und dann über die Methode zu sprechen. Ein wirklich exzellenter Manager ist nicht derjenige, der jedes Ziel erreicht, sondern derjenige, der weiß, welche Zahl seine Energie verdient.

6. Epilog: Die tiefere Bedeutung zweier Arten von „richtig“

„Dinge richtig tun“ und „die richtigen Dinge tun“ scheinen sich nur in der Wortstellung zu unterscheiden, aber sie weisen auf zwei grundlegend verschiedene Managementphilosophien hin. „Dinge richtig tun“ setzt voraus, dass die Ziele richtig sind; es verlangt von Ihnen, innerhalb eines gegebenen Rahmens fehlerfrei zu handeln. „Die richtigen Dinge tun“ setzt voraus, dass die Ziele falsch sein können; es verlangt von Ihnen, zu urteilen, bevor Sie handeln. Ersteres ist instrumentelle Rationalität; letzteres ist Wertrationalität.

Der Kern dieser Geschichte ist ein Mensch, der aus der Trägheit des „Dinge richtig tun“ erwacht und bewusst „die richtigen Dinge tun“ wählt. Diese Wende erfordert keine Arroganz oder Konfrontation – sie erfordert Klarheit: die Grauzonen in der Budgetstruktur zu sehen, zu sehen, wie „Rauschziele“ in einer Organisation entstehen, Ihr wahres Risikoniveau zu sehen und dann gelassen die Kosten zu tragen, die die Klarheit auferlegt.

Jahre später, als er als Coach mit einer neuen Generation von Managern sprach, wurde diese Geschichte sein meistgenutztes Beispiel, wenn er „Strategieentschlüsselung“ erklärte. Er sagt immer: Grämen Sie sich nicht über Dinge, die nie real waren. Setzen Sie Ihre Energie auf das, was Sie ändern können – machen Sie das Produkt gut, machen Sie das Team stark. Wenn der Chef falsch liegt, ist das egal. Sie tun das Richtige.