「正しいことをする」対「物事を正しく行う」#9 — 同時に達成し得ない2つのKPI

要約：研究開発責任者は50%の人員増を要求し、財務担当副社長は固定費15%削減を要求した。この2つの目標は数学的に両立しない。多くの管理職が最初に取る行動は「物事を正しく行う」こと、すなわちコミュニケーションを取り、データを示し、矛盾を証明し、数値を交渉して引き下げることである。しかし上司に話し合う意思がまったくない場合、その道は行き止まりになる。打開策は「正しいことをする」ことにある。すなわち、各数値の背後にある本当の力を読み解き、限定されたコストを受け入れ、エネルギーを真に重要なところに向けることである。目標を分割することは判断を回避することであり、読み解くことこそが管理職の価値が宿るところである。

1. 2つの命令、1つの行き詰まり

著名な国際企業の中国事業部門で製品研究開発担当副社長を務めていたとき、彼は誰も解けない行き詰まりに直面した。その年、製品研究開発を統括する事業部門の社長はチーム人員の50%増を要求し、一方で財務担当副社長は同時に固定費の15%削減を命じた。2つの命令を並べれば、小学校の算数で結論は出る。すなわち両者は排他的であり、人員を増やせば必ず固定費が上がり、コストを削減すれば必ず人員を抑制することになる。これは難易度の問題ではなく、数学の問題である。しかし各上司はそれぞれの要求を突きつけるだけで、どちらが優先かは誰も言わず、もう一方が障害になり得ることも誰も認めなかった。

その状況に直面したとき、大多数の管理職が最初に取る行動は「物事を正しく行う」ことである。すなわち両方の上司と話し、データを並べ、矛盾が解消不能であることを証明し、目標の再設定を求めて戦う。それはプロフェッショナルで合理的で、非の打ちどころがないように見える。しかしそれは1つの前提に立っている。すなわち目標そのものが交渉可能であるという前提である。その前提が崩れれば、「物事を正しく行う」ことは行き止まりになる。

2. 数値の背後にあるコードを読む

彼はすぐには論争しなかった。会社での15年を通じて、「できない」という3文字が答えとして受け入れられることは決してないと知っていた。彼は数週間をかけて予算構造を再検討した。固定費の主体、すなわちオフィススペース、ITインフラ、設備減価償却は、人員数に比例して増えない硬直的な支出である。採用の増分コストは主に給与と研修であり、その一部は固定費ではなく直接プロジェクト費に分類される。言い換えれば、「15%削減」という数値そのものが、会計定義のグレーゾーンに存在しているのである。

さらに重要だったのは、それがどこから来たかである。15%はどのように生じたのか。彼は、上級経営陣が財務担当副社長に圧力をかけ、副社長がその圧力をそのまま下方に分解したのだと判断した。数値を提案した者は、それが実行レベルで何を意味するかを理解していなかった。それは本質的に、熟慮された実行計画ではなく、伝達された圧力の信号であった。これに対し、50%の人員増の背後にある意図ははるかに明確だった。すなわち、次の事業拡大段階に備えて技術力を強化することである。一方の目標は意図であり、もう一方は圧力であった。その重みはまったく異なっていた。

3. 「物事を正しく行う」ことの終焉

その判断を手にしても、彼はなお一度だけ正式な対話を求めて戦おうとした。これは「物事を正しく行う」ことの教科書的な手法である。すなわち問題をテーブルに載せ、事実と論理で上司を説得する。機会は3回目の事業レビューの後に訪れた。すべての主要業績評価指標（KPI）が超過達成され、両上司とも上機嫌だった。彼は空港まで車で送ることを申し出て、途中で2人が好む浦東のステーキハウスに立ち寄って夕食をとった。何杯か酒が進んだところで、彼は書類かばんから印刷した2枚の紙を取り出した。そこには2つの目標と彼の予算導出が明確に示されていた。厳密に論証され、論理的に完結しており、理性的な者なら誰でも2つの目標を同時に達成できないことを認めるはずだった。彼はまさに、すべてのプロフェッショナルな管理職が教えられることを行っていた。すなわちコミュニケーションを取り、調整し、期待をすり合わせることである。

すると、両上司は互いに一言も交わさず、それぞれスマートフォンを取り出して下を向いた。反応も議論も、視線を合わせることさえなかった。その瞬間を後に振り返り、彼はこう語った。「実は嬉しかった。すぐに分かった。2人を同時に満足させることは不可能だ、絶対に不可能だ。そして2人は互いに論争もしないのだ。」

その瞬間、「物事を正しく行う」ことは終わりを迎えた。上司に対話の意思がないとき、すべてのデータ、論理、コミュニケーションスキルは対象を失う。しかし、まさにこの失敗によって彼は「物事を正しく行う」という枠組みから解放され、より根本的な問いへと向かった。すなわち、「正しいことをする」とは一体何なのか。

4. 1.8から1.7へ：「正しいことをする」ためのリスク計算

その静寂の瞬間、彼は頭の中で素早くリスク計算を行った。矛盾する2つの目標を同時に達成する？不可能だ。片方だけを達成する？性能評価は最悪でも1.8から1.7に下がる。この会社では1.8を超える評価はまれであり、1.9には際限のない上方向への説明が必要である。彼は何年も1.8で安定していた。それは特別な状況を除けば、システム内での上限であった。1.8から1.7に下がるコストは何か。実質的にゼロである。そして採用任務を完了し、目標を上回る成果を出した副社長が、固定費を15%削減できなかったことで解雇されることはあり得ない。「リスクは2つしかない。上司に追い出されるか、空が落ちてくるかだ。どちらもあり得ない。この会社で君に本当のリスクは何か。ただ1つ、行動する勇気がないことだけだ。」

「物事を正しく行う」ことは、すべてのリスクを排除し、全員を満足させることを要求する。「正しいことをする」ことは、1つの事実を受け入れることを要求する。すなわち、解消できない矛盾もあれば、説得できない人もいるということである。できることは、限定されたコストを負担し、その後エネルギーを真に重要なところに向けることである。

5. 分割するのではなく、読み解く

明確に見えた後は、すべてが単純になった。彼はより精緻なデータで目標が不合理であることを証明しようとするのをやめた。「できないことをどう説明するか」にエネルギーを費やすのをやめた。そのすべてを、自分が正しいと信じることに集中した。すなわち、着実なペースでチームを拡大し、適切な人材を採用し、能力の水準を真に引き上げることである。

その年、彼は50%の目標に必要な数を上回る人員を採用した。固定費は15%削減されなかったが、チームは成長し、プロジェクト納品品質は向上し続け、顧客の評判は着実に積み上がった。それは、いかなる冷静な評価システムにおいても、紙の上の15%よりも重みを持つ確かな成果であった。

彼は後にこの経験を2つの言葉で要約した。すなわち「読み解く」ことと「分割する」ことである。分割するとは、上司の数値をそのまま小さく切り分けて配り、すべての断片が消化できるふりをすることである。これは「物事を正しく行う」ことの究極の形であり、責任あるように見えて判断を回避している。読み解くとは、指標の背後にある本当の力を読むことである。どちらが戦略的意図で、どちらが伝達された圧力か。どちらに全力を注ぐべきで、どちらは静かに耐えるだけでよいか。「正しいことをする」ことは方法を放棄することではなく、まず方向を定め、それから方法を論じることである。真に優れた管理職とは、すべての目標を達成する者ではなく、どの数値に自分のエネルギーを注ぐ価値があるかを知る者である。

6. 結び：2種類の「正しさ」のより深い意味

「物事を正しく行う」ことと「正しいことをする」ことは、語順が違うだけに見えるが、根本的に異なる2つの経営哲学を指し示している。「物事を正しく行う」ことは、目標が正しいことを前提とする。与えられた枠組みの中で完璧に実行することを求める。「正しいことをする」ことは、目標が誤っている可能性を前提とする。実行する前に判断することを求める。前者は道具的合理性であり、後者は価値合理性である。

この物語の本質は、1人の人間が「物事を正しく行う」ことの惰性から目覚め、意図的に「正しいことをする」ことを選ぶことにある。その転換には傲慢さも対立も必要ない。必要なのは明確さである。すなわち予算構造のグレーゾーンを見抜き、組織内で「ノイズ目標」がどのように生じるかを見抜き、自分の本当のリスクの下限を見抜き、そして明確さが課すコストを冷静に負担することである。

数年後、コーチとして新世代の管理職と語る中で、この物語は「戦略の読み解き」を説明する際に彼が最もよく使う例となった。彼はいつもこう言う。最初から現実でなかったことを悩むな。変えられることにエネルギーを注げ。製品を良くし、チームを強くするのだ。上司が間違っていても、問題ではない。君は正しいことをしているのだから。