思维模式的重塑 10——控制过程，而不是控制结果

> TL;DR: 结果是不可控的，过程才是可控的；把过程控制好了，结果自然就好。需求工程是最好的例子：把需求获取、分析、评审、基线、变更、追踪这些环节一一管控住，质量、交期与客户满意度这些结果会自然到来。而控制过程的正确姿势，是在「赋能团队环」上动态工作——既不放任自流，也不大包大揽。 一、结果不可控，过程可控 先说一个观点：要控制过程，而不要控制结果——因为结果是不可控的，过程却是可控的。把过程控制好了，结果自然就好。 也许有人不同意：我的老板就是一个以结果为导向的人，他只看结果不看过程。对的，很多老板都是这样的人，这也没有错。但老板不需要控制过程——他只要看到好的结果就行；而你做工作的时候，一定需要控制过程。 探月工程的首席科学家说过一句很深刻的话：奔月的过程，就是 97% 的调整过程。飞行器飞向月球，不可能一条直线直达——只有在奔月过程中，不断根据飞行状态和偏差进行调整，最终才能到达月球。登月尚且如此，何况日常的工作？结果从来不是靠「想要」就能得到的，而是靠过程中一次次的观察、判断与调整，一步步「调」出来的。 二、过程控制好了，结果自然就好 再看业绩考核。很多公司重结果不重过程：只要满足 KPI、业绩目标达到就好，至于过程，没那么关心。 这样做的后果是什么？导致部分员工只追求结果、不择手段，内部外部造成巨大的冲突，公司被搞得乌烟瘴气。 所以我们更希望考评它的过程——发现过程中哪里出了问题，及时纠正。因为我们坚信一个道理：只要过程正确，结果必然正确。千万不要再说「给我结果就行，不要管过程」——过程是可控的，结果是不可控的，这个因果关系不能搞反。如果企业把关注点放在过程控制上，自然就会有好结果：你每天把这些事都做到位了，结果自然而然就来了。 三、案例：需求工程的过程管理 过程管控的价值，在需求工程上体现得最为充分。什么是需求工程？它是产品研发的起点——把客户和市场的声音，转化为一份份明确、可验证的工程需求，再交到设计、开发团队手里。 需求工程之所以必须「管过程」，是因为需求本身的特性：模糊、多变、容易遗漏。如果只盯着「把产品做出来」这个结果，而不管控需求的产生过程，结果往往很惨。 举一个汽车电子产品研发的例子。曾经有一个项目，客户提的需求含糊不清——只说「功能要好用」，至于什么算好用、在什么条件下好用、边界在哪里，都没有写清楚。需求评审时大家觉得差不多就行，草草放行。结果到了后期，模具开了、样件装了车，客户才发现功能表现与预期不符，只能推倒重来：重新定义需求、重新设计、重新开模，成本一下子翻了几倍，交付周期也一拖再拖。 而管控到位的需求工程，过程是环环相扣的：需求获取之后要做分析，分析之后要形成书面的需求定义，定义之后要经过严格评审，评审通过后建立基线，此后任何变更都必须走变更控制流程，还要通过需求追踪把每一条需求与设计和验证一一对应起来。 同样一个项目，过程管与不管，结局完全不同：管住了过程，含糊的需求在评审阶段就被拦下来，返工和浪费根本不会发生；不管过程，问题看似被「允许」往后走，最后却以数倍的代价爆发出来。 这个案例告诉我们：需求工程的结果——产品质量、交付周期、客户满意度——都不是「管结果」管出来的，而是把需求获取、分析、评审、变更、追踪这些过程环节一一管控好之后，自然到来的。 四、过程控制，就是土豆模型中的赋能团队环 说起「控制过程」，还可以借用一个形象的模型来理解——衡量领导成熟度的「土豆模型」。它以领导者投入的工作量和对团队的价值贡献为两个维度，回答了领导者共同关心的问题：为什么我这么忙，怎么才能「闲下来」去做更大的事。 在这个模型里，有一个「赋能团队环」：它对应的是授权充分、处于舒适区的状态。在赋能团队环上工作是很舒适的——花不大的精力，就能把工作做完，说明授权程度比较高，没有什么可担忧的，工作量可以不断下降。 过程控制，恰恰就是这个赋能团队环。它既不是事必躬亲的微观管理，也不是撒手不管的完全放手，而是在赋能团队环上动态地工作：对团队的掌控、团队的能力水平和工作结果感到踏实时，就少工作一点；过一段时间对团队的了解减弱时，就再参与一部分工作——需要的时候多投入一些，不需要的时候少投入一些，节奏由自己把握。 所以，控制过程不是把过程抓在自己手里不放，而是随时了解过程、介入过程、调整过程：该松的地方松，该紧的地方紧，始终让过程保持在正确的轨道上。过程在轨，结果自然不会跑偏——这正是赋能团队环的要义。 管理行为有两条演化方向：一条是脱离团队、滑向微观管理的负向路径；一条是从团队中学习、与团队共同工作、最终赋能团队的正向路径。正如同样的团队，过程管与不管结果截然不同——领导者的行为往哪个方向演化，也取决于他是否始终把过程保持在赋能团队环上。 五、一句话总结 结果不可控，过程可控；过程控制好了，结果自然就好。 需求工程的案例告诉我们，把获取、评审、变更、追踪这些过程环节一一管控好，产品质量、交付周期、客户满意度这些结果，自然就会到来。而控制过程的正确姿势，就像土豆模型中的赋能团队环：既不放任自流，也不大包大揽，而是随着情况的变化动态调整、始终在轨。过程在轨，结果自然可期。